Hoe ga je aan de slag
Je veerkracht
versterken
cluster "Job"
We werken in de zorg- en hulpverlening met cliënten (evengoed noemen we dit onze bewoners, gasten, patiënten,… kortom hen aan wie we zorg, ondersteuning of begeleiding bieden). Doorgaans doen we dat samen met collega’s en zitten met hen in een team. Met dit team maken we deel uit van een dienst of organisatie.
De eigenheid van elk van deze drie – zijnde cliënt, team en organisatie, de onderlinge relatie tussen deze drie én de interactie van elk van deze 3 met ons als persoon beïnvloeden ons en onze veerkracht. Dit betekent dat we als hulp- of zorgverlener kunnen floreren in één team en dat dit helemaal kan omslaan als we met dezelfde doelgroep aan de slag gaan in een ander team. Of dat de visie van één organisatie minder of meer kan stroken met onze visie. Hetzelfde voor de leiderschap- en communicatiestijl van onze coördinator.
Deze – en nog veel meer gekoppeld aan de job – heeft zijn effect op ons en dus op onze veerkracht. Hoe werkbaar is ons werk?
Centraal staat dat we beïnvloed worden door onze werkcontext en met de verschillende facetten uit die werkcontext. We stippen er hier enkele aan en nodigen uit om telkens de vraag te stellen: hoe is dat voor mij?
Cliënt of diegenen die we hulp, ondersteuning of begeleiding aanbieden. We putten veel voldoening uit krachtige (samen)werkrelaties. Goede gesprekken, fijne contacten, inspanningen die veranderingen te weeg brengen, … zorgen voor bezieling en brengen ons in onze flow. Evenzeer belast het ons: mensen in armoede, complexe en soms uitzichtloze situaties, veeleisende cliënten, spanning in de samenwerking met de cliënt en zijn context, (verbale) agressie … Onze impact is vaak minder groot dan we wensen. We voelen ons soms machteloos en de emotionele belasting is soms hoog. De zin en zinvolheid van ons werk blijven zien is niet steeds evident (Verharen, 2010) .
Het team.
We werken samen met verschillende personen en persoonlijkheden in ons team. De onderlinge dynamieken, de mate van binding, de teamcultuur, de sfeer, de expertise, … elementen die allemaal een invloed hebben op ons werk en op ons functioneren. Wat is de ‘bril’ van het team? Welke visie leeft er in het team over wat voldoende hulp is? Welke overtuigingen spelen mee rond goede hulp en rond compassion fatigue? Loopt de persoonlijke visie gelijk met dat van het team en de organisatie? Is dat niet zo, dan heeft dit een sterke impact op ons. We moeten als hulp- en zorgverleners soms moeilijke keuzes maken, keuzes die een grote impact hebben op de cliënt en zijn systeem. Is er steun en vertrouwen of niet?
Elk team wordt ook geleid. De persoon van de leidinggevende is belangrijk voor onze veerkracht. De volgende elementen hebben een invloed op de tevredenheid van een medewerker over zijn/haar leidinggevende: de communicatiestijl en het gezag, de betrokkenheid bij het werk van de werknemer op en naast het werk, flexibiliteit, de mate waarin de leidinggevende openstaat voor inspraak en feedback van de medewerker en het bieden van autonomie en vertrouwen. Hoe zit het met onze leidinggevende en de relatie dat we met hem/haar hebben?
De organisatie of de dienst.
Enerzijds is er het beleid dat onze organisatie voert en dat een visie heeft op ‘wat’ en ‘hoe’ zaken dienen te gebeuren. Ook de organisatie heeft zijn bril om naar de hulp- en zorgverlening te kijken en draagt zijn waarden uit. Als de bril van het beleid niet overeenkomt met deze van ons als individuele hulpverlener dan is dat lastig en werkt dat in op onze veerkracht. Er is organisatiestructuur: is een organisatie hiërarchisch georganiseerd, werken de teams eerder zelfsturend, hoeveel en hoe uitgebreid zijn de procedures en de interne afspraken, hoe lopen de interne controle processen, enz… En er is de cultuur in een organisatie: hoeveel inspraak, autonomie en verantwoordelijkheid krijgt een team, hoeveel belang wordt er gegeven aan binding, aan groei, hoe is de communicatiestijl van de directie, enz…
Tenslotte is er ook de eigenheid van het werken in de welzijns- en gezondheidssector. Het is werk dat nooit eindigt. Een groot sociaal engagement kan ten koste gaan van emotionele rust (Geraerts, 2015). Ons werk houdt ons soms bezig nadat onze werkuren gedaan zijn. De jobeisen zijn vaak hoog en we moeten – in vergelijking met vroeger – vaak meer werk verzetten. De zwaarte van takenpakket wordt soms onderschat en de geschatte tijdsbesteding van dat pakket onderschat. Kleine, “onzichtbare” acties zoals een praatje slaan, een kort telefoontje doen, .. krijgen soms onvoldoende aandacht en daardoor niet steeds voldoende (h)erkend en gewaardeerd (Vanlaere, L. en Burggraeve, 2018). Ook de rolconflicten hebben een impact op onze job. Tegenstrijdige visie tussen de hulp- en zorgverlener, de cliënt, de organisatie, het beleid en de overheid en de daaruit voortvloeiende strijdige verwachtingen kunnen onze veerkracht stevig onder druk zetten.
Stilvallen
geeft
veerkracht
