UITNODIGINGEN
Leidinggevende
Als leidinggevenden (verder LG genoemd) hebben we de verantwoordelijkheid om de vraag “met wat zijn we bezig en wat is onze essentie?” te (blijven) stellen, het taakgerichte en de werkorganisatie te organiseren en aandacht te geven aan het relationele en de verbinding met en tussen de verschillende teamleden. Onze rol is uitdagend en veeleisend, zeker ook omdat we vaak in een sandwichpositie zitten tussen ons team en onze leidinggevenden (onze +1) of de Raad van Beheer.
Wat is het belang van de LG in het veerkracht-verhaal? In eerste instantie hebben we als LG de verantwoordelijkheid om zélf aan onze veerkracht te werken. Dit betekent dat we moeten zorg dragen voor de inhouden van de verschillende uitnodigingen en dat we indien nodig actie ondernemen hierrond. Daarin hebben we een modelfunctie. In gedrag tonen hoe we zelf iets aanpakken, is vaak veel krachtiger dan er over te praten. Daarnaast geven we leiding en hebben we een rol en taak in het (be)geleiden van de individuele collega’s en ons team rond mentaal welzijn en veerkracht. Wanneer een medewerker signalen vertoont van verminderde veerkracht is het belangrijk dat we daarover in gesprek gaan. Uit het VIVO-onderzoek (2014) blijkt dat de aanpak van de leidinggevende de verminderde veerkracht en burn-out bij werknemers beïnvloedt. Vooral de mate van ondersteuning is hierin een belangrijke component. De communicatiestijl en het gezag van de LG beïnvloedt de tevredenheid van het teamlid. Daarnaast hebben ook volgende factoren een impact: de betrokkenheid bij – en ook naast – het werk van het teamlid, flexibiliteit, de mate waarin de LG openstaat voor inspraak en feedback van de medewerker en het bieden van autonomie en vertrouwen. Dat we als LG invloed hebben op de veerkracht van een individuele medewerker betekent wel niet dat we daar rechtstreeks voor verantwoordelijk zijn.
Veerkracht is iets van een persoon in relatie met de anderen in een specifieke context en dit op een bepaald moment. Veerkracht is een proces en constant in beweging. En veerkracht werkt ook systemisch: een teamlid beïnvloedt zijn team en LG en een LG beïnvloedt de individuele leden en zijn team. Hoe een teamlid omgaat met issues rond veerkracht is vaak een spiegel van hoe de LG ermee omgaat.
We leggen een aantal accenten en plaatsen deze telkens onder een specifieke uitnodiging. Hierbij beseffen we dat deze indeling arbitrair is en er vaak een koppeling kan gemaakt worden met meerdere uitnodigingen. We zijn ook niet volledig. We leggen een aantal thema’s op tafel om de reflectie te stimuleren en de dialoog met de collega’s en het team te voeden.
Stilvallen en reflectie
Als LG is het belangrijk dat we op geregelde momenten “paaltjes slaan” en de tijd nemen om helikopterperspectief in te nemen. Twee vragen zijn belangrijk nl. “hoe organiseren we momenten van stilvallen en reflectie in ons team?” en” wanneer doen we dat?”.
Gestructureerd en op vaste momenten doorheen het jaar komen tot meta-denken heeft zijn waarde maar ook in momenten van stress en grote werkdruk is het een meerwaarde. Als we getrokken en geduwd worden door de dagelijkse urgenties en onze focus vernauwt, voelt het contra-intuïtief om te stoppen. Toch is het belangrijk om net dan goede keuzes te maken en aandacht te schenken aan hoe het met iedereen gesteld is. Het onderbreken van het (dwingende) alledaagste ritme vraagt in momenten van stress en grote werkdruk een krachtdadig handelen. Het vraagt ook moed om te stoppen: je weet wanneer je stopt maar je weet niet wat dat met zich mee brengt. We weten dat stoppen betekent: meer stilstaan en beseffen, meer voelen. Als we meer zullen voelen, zullen we ook het lastige voelen. Conflicten worden scherper, de confrontatie met ons worstelen groter. Het is geen quick win. Anderzijds kunnen we tijd winnen door tijd te nemen: waar staan we? Welke richting stappen we uit? Moeten we bijsturen? Op ‘verplaatsing spelen’ en kiezen voor een buitenlocatie kan helpen om deze pauzeknop in te drukken.
Als team dragen we samen de verantwoordelijkheid om op die vragen in te gaan. Als LG zijn we de motor en hebben we hierin de eindverantwoordelijkheid, beseffende dat het heel wat vraagt van ons op momenten dat de druk van +1 gericht is op presteren of op het behalen van deadlines.
Waardegericht leven en werken
In tijden van crisis of andere hectische periodes verschuift de vraag “waarom doen we als team wat we doen?” gemakkelijk naar de achtergrond en leggen we de focus meer op praktische zaken als ‘hoe we het doen’, ‘wat we doen’ en ‘wanneer we het doen’. Toch is de ‘waarom-vraag’ van waarde voor een sterk teamgevoel en onderlinge verbondenheid. ‘De bedoeling’ of ‘het waarom’ is een soort innerlijk kompas dat – bewust of onbewust – aanwijst waar je individueel en als team naartoe wil. Hoe meer we erin slagen om de ‘bedoeling’, ‘het waarom’ in het hart van onze organisatie en team te houden, hoe meer dit resulteert in een intrinsieke motivatie, in gehoord worden, in co-creatie en ondernemingszin, in een betrokkenheid of een samen op weg gaan, in alertheid en aanwezigheid, in vertrouwen en verantwoordelijkheid, in energie en in oplossend denken en handelen (uit de ZorgSamen). De LG is als een kapitein die bewaakt of de koers gevaren wordt en de bedoeling, de missie, goed in de focus blijft.
Een goed ontwikkeld eigen kompas zal ons vertrouwen voeden en ons ondersteunen in het antwoord dat wij met het team willen geven op de metafoor “ik loop nog liever door het rood dan bij groen over te steken zonder te kijken”.
Keuzes maken
Leiding nemen betekent ook eindverantwoordelijkheid dragen in het maken van scherpe keuzes op teamniveau. Het gaat om bepaalde zaken durven (al dan niet tijdelijk) niet meer doen. Overwogen kiezen en deze keuzes ook communiceren.
Het is ook in zoemen op de haalbaarheid van een specifieke job voor een specifieke collega, in het samenspel context – medewerker – job. We hebben de taak om dit bespreekbaar te maken en in dialoog een individueel keuzeproces te ondersteunen en te begeleiden. Vertrekken van wie de medewerker is met zijn persoonlijkheid, stijl en eigenheid helpt bij het stellen van prioriteiten, in de selectie om bepaalde zaken of activiteiten – al dan niet tijdelijk – niet meer op te nemen en in het afgrenzen. In onze rol van coach trekken we de kaart van maatwerk en niet van “one size fits all”.
Anderzijds is het ook zorg dragen voor de beschikbare middelen en de aanwezige energie en deze gericht inzetten.
Zelfmeesterschap
Bevlogenheid komt er vanuit het samenspel tussen de context en de persoonlijkheid. Bakker (in Geeraerts, 2015) stelt dat er drie kenmerken aanwezig zijn bij een bevlogen persoon. Deze drie kenmerken zijn vitaliteit (veel energie hebben), toewijding (positieve attitude naar het werk) en absorptie (opgaan in het werk en even alles om zich heen vergeten). Op werkvlak zijn autonomie, feedback en een goed sociaal netwerk goede voorspellers van bevlogenheid (Geeraerts, 2015). Als LG creëren we de condities zodat een individueel teamlid de regelruimte en de autonomie kan nemen. De LG creëert het kader dat een zelfmeesterschap ondersteunt. Dit zelfmeesterschap is gezond en stimulerend voor het brein. Het teamlid draagt dan weer de verantwoordelijkheid om zijn zelfsturing op te nemen. Modelgedrag werkt hier zeker ondersteunend.
Mensen vertrouwen en autonomie geven, waar nodig opvolgen en bevragen én inzetten op een gezonde feedbackcultuur hoort bij de coachende rol van de LG . Geregeld en op afgesproken momenten samenzitten en bespreken hoe processen lopen, loont.
Hoe zorgen we ervoor dat we het werk efficiënt en zorgzaam organiseren? Welke concrete afspraken zijn er rond taken? Waar elk teamlid – naast een verantwoordelijkheid in het samenwerken met zijn teamgenoten – een persoonlijke opdracht heeft, hebben we als LG de verantwoordelijkheid om een goed kader te organiseren op teamniveau. Op teamniveau dienen we na te denken en samen te spreken over de topics beschreven onder de uitnodiging “zelfmeesterschap”: hoe gaan we als team de dominantie van onze input managen? Wat is onze scherm- en mailhygiëne? Maken we deze keuzes als individu, als team of zet onze organisatie hierrond krijtlijnen uit?, … enz.
Een degelijke werkhygiëne vraagt van ons om ons werk op een efficiënte en zorgzame manier te plannen. Zo kunnen we ons richten op haalbare vergaderingen qua focus en aandacht. In hoeverre experimenteren we rond de duur van overleg, de persoonlijke gsm al dan niet in bereik, zittend of rechtstaand vergaderen, …?
Verder zetten we een kader uit rond het inzetten van talenten vanuit “de juiste persoon op de juiste plaats” in functie van het job-profiel en het competentieprofiel van de organisatie. Dat een organisatie heldere verwachtingen koppelt aan de verschillende profielen is hierbij zeker helpend.
Verbinden
Hoe ik mezelf als leidinggevende toon, heeft een impact op de cultuur in mijn team. Hoe moedig ben ik om te vertellen over de momenten dat het moeizaam of niet loopt, over mijn gevoelens van onmacht of over mijn falen? In hoeverre geef ik aandacht aan de kwetsbaarheid van mijn teamleden, en ook die van mezelf?
Als LG zetten we dus voelsprieten in om oog te hebben voor het welzijn; heel eenvoudig door contact te maken, stil te staan en betrokken te zijn. Dit doen we ook wanneer we zaken opmerken en actief stappen zetten vanuit een gezonde sensitieve houding om het gesprek met onze medewerkers aan te gaan. Daarnaast kan het ook zinvol zijn dat we ons verbinden met collega’s die een gelijkaardige rol buiten onze organisatie of dienst hebben en bij wie we kunnen ventileren en overleggen.
Feedback en waardering geven, kan veerkrachtversterkend werken. Door zelf feedback en waardering te geven, dragen we als LG bij tot een cultuur waarin collega’s kunnen evolueren. Groeien en kansen krijgen om te evolueren door het geven van realistische en genuanceerde feedback. De sfeer van vertrouwen en mildheid (zie hieronder) is daarbij wel een noodzakelijke basis en voedingsbron.
Bevlogenheid en goede contacten op het werk gaan hand in hand. Inzetten op positieve interacties op teamniveau en op een fijne teamsfeer zijn hierbij werkzame ingrediënten: delen van successen, (laten) organiseren van activiteiten gericht op connecteren, … De brandstof zit vaak in de informele momenten zoals de pauzes rond de koffiemachine. Op die momenten kunnen we onze collega’s bevragen over niet-werk gerelateerd zaken zoals de ziekte van een kind, de druk rond een verbouwing.
Mildheid
Welke overtuigingen leven er over de rol van een LG? Wat is de overtuiging van de verschillende teamleden en van het team? Wat is deze van onze organisatie en hoe kijken we er zelf naar als LG?
Welke verwachtingen hebben we van onszelf, wanneer zijn we een ‘goede LG’? Vanuit dat idee vertrekt hoe we al dan niet willen handelen. Transparant over communiceren en duiding geven waarom we doen wat we doen, helpt om goed samen te werken.
Waar ligt onze verantwoordelijkheid? Zo kunnen we als coach teamleden ondersteunen die perfectionistisch ingesteld zijn of moeilijk kunnen loslaten. We dragen wel verantwoordelijkheid voor een degelijk kader en werkcondities maar zijn niet rechtstreeks verantwoordelijk voor het welbevinden van onze medewerkers en van ons team.
Het gesprek met het team aangaan over “wat is goed genoeg?” of “wat betekent … voldoende goede hulp, voldoende goede coaching, voldoende goede ondersteuning?”, “wanneer is het voor mij, voor ons, voor een individuele medewerker voldoende?”.
Tenslotte is er de vraag met hoeveel “mededogen” of “compassie” we kijken naar onszelf als team op de momenten dat het misloopt, op lastige momenten, periodes met veel uitval door zieke collega’s of periodes waarin we overstelpt worden door hulpvragen. In hoeverre gaan we als team op een betrokken en ondersteunende manier met elkaar om? Kortom: hoe zit het met onze ‘teamcompassion’, het mededogen naar onszelf als team?
Als eerste element van deze ‘teamcompassion’ is er de vriendelijkheid als team voor het ‘team’. Hoe vriendelijk zijn we met onszelf en in hoeverre dragen we actief en bewust zorg voor wat we als team nodig hebben. Het gaat over onszelf op een geruststellende en vriendelijke toon toe te spreken en ruimte te maken voor de vragen: “Wat hebben we als team nu nodig?” en “Wat kunnen we op teamniveau voor onszelf op dit moment doen?”. We klaren uit hoe we ons ertoe verbinden om zorg te dragen voor onze grenzen en behoeften. Daarnaast is er de vraag of we als team durven en kunnen opmerken wat moeilijk is voor ons en zonder oordeel aandacht geven aan wat we voelen en ervaren in moeilijke momenten of lastige periodes. Als laatste is er het zien dat we niet alleen staan in wat we ervaren. Het is normaal dat we fouten maken, het is te verwachten dat we ons op momenten kwetsbaar en erg machteloos voelen. Het besef en de erkenning dat andere teams, diensten en organisaties vergelijkbare dingen meemaken en met gelijkaardige topics worstelen plaatst ons team en onze werking in een breder perspectief.
Als LG ben je (be)geleider van het team. Dezelfde drie aspecten van mededogen zijn ook in deze rol van toepassing. Onszelf als LG ook een vriendelijk en warm hart koesteren in een job die pittig is en veel vraagt.
Stilvallen
geeft
veerkracht
